深圳游學，三天兩晚，四家優秀企業，滿滿的干貨帶給大家太多沖擊。離開深圳，回到各自的工作崗位后，大家紛紛把所學所悟進行提煉總結，從各自不同的視角再次進行思想的交流和碰撞，融會貫通，回味無窮。在此，我們摘錄了部分內容分享給大家。

（接上篇）

3、關于“活”

1、“活”下去

騰訊每天想著如何活得更年輕，保持活力，每隔6-7年都要做一次組織變革，讓自己蛻變成長；萬科經歷了2次股權之爭，N次危機事件，公司大會滿墻的“活下去”，讓人觸目驚心；華為在美國的技術封鎖下，立下“扎到根、捅破天”的決心，讓打勝仗成為一種信仰。這讓我更加理解了約翰?科特在《領導變革》一書中提到的變革第一步為什么是樹立緊迫感，長期保持這種緊迫感，才有能力敏銳地捕捉到“危”，更能捕捉到“機”，才能長期生存下去，才能活得好。

2. 機制靈“活”

管理機制沒有對與錯，只有適合不適合，是否適合現階段的企業發展，是否適合現階段的人才培養與激勵，是否適合應對外部的不確定性變化。由繁入簡，再由簡入繁；分久必合，再合久必分，人與組織都在進化，機制怎能不同步進化。這又讓我理解了為什么企業家們都喜歡研究生物學，自然科學，因為人與組織一直都在“形成”的過程中，我們是“活”體。

3. “活”學“活”用

十幾年前曾經有很多企業跟風學萬科建立職業經理人機制，幾年前，又有大批企業學萬科做事業合伙人機制，殊不知當他們按照自己理解建立的合伙人模式已經進入2.0或3.0版本的時候，萬科的事業合伙人才進入到0.994版。對標學習不能靜態的學，否則就是東施效顰，學得四不像，成天瞎折騰。這回我明白了不僅華為是學不會的，騰訊和萬科也是學不會的，我們真正要學的，是他們的思維方式，不僅要有思變的勇氣和決心，更要有思辨的邏輯來設計和驗證，比如華為的怎么在解決問題的時候，向上下游提意見；怎么通過解決一個問題去規避一類問題。學習沒有捷徑，必須自己雙方沾泥，進入心流，才能得到成長，越投入，才能越得到，而且我們每個人都有得天獨厚的基因。

——金愫

3、關于創新

創新因時而動

1、創新是對外部環境適應性改變

騰訊、萬科的每次重大的戰略調整，都是從外部環境的壓力開始，騰訊的轉變源于對未知的恐懼，萬科前期的多元化向專業化轉變原因之一也是源于資本的壓力，而每一個創新都是改變的具體動作，王者榮耀背后是社交向文娛的延伸戰略，建筑工廠化定制背后是專業化戰略的體現。

2、突變不可預測，但土壤可以培育

創新是泡泡，是冒出來的，是不可預測的，就像基因突變一樣，只能判斷一定會出現。但是創新的土壤可以培養，這個領域的創新的規律可以明確，創新需要的條件可以明確，要做的是育種，播種，澆水，松土，施肥，除蟲，田間耕種都可以對應在創新管理中。

3、自信是產生創新的必須前提

創新需要年輕的熱情，活躍的大腦，但有一個繞不過去的前提，創新是源于對自身真正的自信，對自身認識不充分，基礎能力欠缺，不能把握客戶需求方向的時候談自信，這是迷之自信，自嘲可以，但有礙于成長。作為耕種者有責任看穿表面自信后面隱藏的畏懼，幫助其成長，幫助其用成功建立自信，心里有底了，壓力釋放出來才是成為創新的動力。

——閔亮

這四家企業基本上都是有20-30年的企業發展歷史，而且在企業創立之初與到目前為止的產品服務、業務結構、商業模式、管理體系都發生了巨大的變化。比如：萬科從外貿到地產，從多元化到專業化，從專業化到生態化；騰訊的從qq到微信，從交流工具到社交平臺，從社交平臺到生活服務生態等。這些企業能夠經得起時間的考驗，市場的篩選，是這些企業一直在持續創新，不斷的去適應甚至是引領社會與行業的發展與變遷。而他們的創新不是靈光一現的，標新立意的，而是立足于市場需求，發展的中的新問題，基于客觀調研分，然后再付諸于扎扎實實的實踐中。這樣周而復始，形成了企業的持續健康發展。

——麗萍

什么樣的環境土壤就會長出相應的參天大樹

大家都說深圳是一塊創新創業的熱土，從政策到城市文化，無處不在體現“來了就是深圳人”的開放和海納百川。唯一一座沒有方言的城市，感覺是不是很不可思議。這種城市的外部環境，我覺得在騰訊交流的過程中體會頗深。騰訊的招聘準入門檻很高，但是來了就是騰訊人，鼓勵內部人才內部流動、偏師創新，保持團隊對創新熱情的純粹性，給到適當的冗余空間等等。都是基于人本主義，是金子總是會發光的，如果沒有發光，那肯定是位置不對。

——劉春明